مدل‌های استراتژیک کسب و کار در صنعت هواپیمایی

 مدل های استراتژیک الگوهایی هستند‌ که‌ هدف های‌ بنیادین‌، سیاستها و زنجیره‌ اقدام های‌ یک‌ سازمان ‌را در قالب‌ یک‌ مجموعه‌ منسجم‌ نظام‌ می‌بخشند. با توجه به نوسانات اقتصادی و چالش های روزافزون رقابتی در صنعت هواپیمایی، حامل های هوایی ملزم به انتخاب مدل های استراتژیک اثربخش هستند که پاسخگوی مناسبی به تغییرات محیط رقابتی باشد. برای این منظور شرکت ها می بایست عوامل محیطی و رقبای فعال به همراه نقاط قوت و ضعف سازمان که نیازمند توجه ویژه بوده را مورد شناسایی قرار دهند تا بدین طریق نسبت به جهت گیری بهینه استراتژیک اطمینان حاصل شود. از اینرو با توجه به اهمیت مدل کسب و کار در بهبود جایگاه رقابتی و سهم بازار شرکت های هواپیمایی، هدف از مقاله حاضر بررسی الگوهای اصلی استراتژیک در صنعت هواپیمایی بر مبنای استراتژی های عمومی رقابتی پورتر است. 

   

مقدمه امروزه تحولات محیط رقابتی و تغییرات ناشی از جهانی سازی، آزاد سازی و مقررات زدایی، عملکرد اجزاء صنعت حمل و نقل هوایی به ویژه شرکت های هواپیمایی را تحت تاثیر خود قرار داده است. به دنبال این تحولات، بازارهای نقل و انتقال هوایی با رقابت گسترده و روز افزون حامل های هوایی مواجه گردیده و بدین ترتیب دستیابی به مزیت رقابتی برای تثبیت موقعیت و افزایش توان رقابتی در بازارها مورد توجه جدی شرکت های هواپیمایی قرار گرفته است. در این راستا حامل های هوایی با اعمال استراتژی های متنوع در راستای مدل کسب و و کار و در بخش های مختلف نظیر بازاریابی، منابع انسانی و عملیات، فعالیت های بسیاری را با هدف افزایش سهم در صنعت، کاهش هزینه و افزایش کارایی اتخاذ کرده اند. این در حالی است که شرکت های هواپیمایی تازه تاسیس قابلیت های بسیاری را در به کارگیری الگوها و اقدامات موثرتر نسبت به دیگر شرکت های هواپیمایی دارا می باشند، زیرا از یک سو وضعیت ناپایدار سودآوری، چالشی بزرگ در بهبود عملکرد رقابتی بسیاری از شرکت ها بوده و از سوی دیگر مدل های تجاری و استراتژی های مرسوم رقابتی حامل ها همچون توسعه شبکه، بهبود خدمات، ادغام و ائتلاف و دیگر اقدامات موثر بر توان رقابتی تاکنون همواره توام با موفقیت نبوده است. این بدان معنا است که در صنایع خدماتی همچون صنعت هواپیمایی مهم ترین عامل موفقیت بنگاه ها درک و تامین نیاز و انتظارات مشتریان و نهایتا ارزش بخشی به آنان به عنوان عنصری اساسی در استراتژی شرکت ها در محیط رقابتی است. لذا با توجه به مفاهیم بازاریابی، شرکت ها می بایست به نحوی موثرتر از رقبا نسبت به شناسایی و برآورد تمایلات متقاضیان سفرهای هوایی اقدام نمایند تا بدین وسیله موجبات دست یابی به مزیت رقابتی و ستاده با ارزش ممتاز فراهم گردد. مزیت رقابتی نیز که از موضوعات مهم در حوزه مدیریت استراتژیک است به ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر باشد اطلاق می شود. پورتر به عنوان مبدع این نظریه معتقد است چنانچه استراتژی باعث شود که سازمان فعالیت ها را متفاوت و متمایز از رقبا انجام دهد، در آن صورت شایستگی های محوری امکان انتخاب تنوع و تمایز را تسهیل نموده و باعث کسب مزیت رقابتی برای سازمان می شوند. 

استراتژی های رقابتی پورتر مفهوم مزیت رقابتی پایدار به شکل جدی در سال 1985 از سوی پورتر و در چارچوب انواع استراتژی های رقابتی برای رسیدن به مزیت رقابتی بلند مدت ارائه شد. بر این اساس وی استراتژی های تمایز، تمرکز (تقسیم بازار) و رهبری قیمت تمام شده (رهبری هزینه ها) را به عنوان استراتژی های عمومی رقابتی مطرح نمود. بدین ترتیب که استراتژی تمایز در جهت ارائه محصولات متفاوت (با کیفیت یا کارایی بیشتر) است و بنگاه از طریق استراتژی رهبری هزینه ها به ارائه محصولات با قیمتی پائین تر از رقبا می پردازد و بدین وسیله یکی از دو استراتژی فوق را در بخش هایی از بازار اعمال می نماید ( استراتژی تمرکز). از دیدگاه پورتر این استراتژی ها مادامی منجر به موفقیت خواهد شد که توام با ارزش آفرینی برای مشتریان باشد. 

الگوهای استراتژیک کسب و کار در صنعت هواپیمایی مزیت رقابتی برگرفته از مجموعه فعالیت های پیچیده که کارایی شرکت را در تبدیل داده ها به ستاده ها تعیین نموده و پیوسته در حال بهبود هستند می باشد که بر این اساس استراتژی های بازاریابی از جمله فعالیت های مفید و کارساز برای خلق مزیت رقابتی است. در این راستا تحلیل بازار برمبنای شناخت ماهیت مشتریان، تقسیم آن به بخش های مختلف و بررسی نیازها و خواسته های هر بخش به نحو مستقل، از عناصر اصلی انتخاب الگوی بهینه استراتژیک می باشد. این مهم با اتخاذ یک تقسیم بندی کلی در شرکت های هواپیمایی، به دو بخش خدمات گرا و کم هزینه تفکیک می شود که به ترتیب در راستای استراتژی تمرکز و استراتژی رهبری در هزینه هستند. 

رویکرد تمایز: شرکت های هواپیمایی خدمات گرا شرکت های هواپیمایی خدمات گرا همواره در جستجوی روش هایی به منظور افزایش تمایز خدمات با هدف حفظ و ارتقای جایگاه محصول و دست یابی به مزیت رقابتی، بویژه در بازارهای بین المللی هستند. شواهد گویای آن است که موفقیت در توسعه خدمات متمرکز بر مشتری، مستلزم درک عمیق نیازها، انتظارات و سلایق مشتریان بوده که بر این اساس فعالیت های بازاریابی در بازارهای بین المللی حمل و نقل هوایی مستلزم توجه ویژه به طیفی وسیع از انتظارات مسافران است. بطور کلی، برنامه های مسافران کثیر السفر با هدف جلب وفاداری مسافران، تشکیل ائتلاف و بهبود خدمات زمینی و پروازی به عنوان استراتژی های رقابتی شرکت های هواپیمایی در بخش خدمات گرا قابل تبیین است. این ارزش آفرینی در گستره ای وسیع شامل پایگاه اینترنتی، فروش بلیط، پذیرش مسافر، سالن های مسافران ویژه، نحوه جابجایی به هواپیما و سایر خدمات ارائه شده بویژه در قطب (های) فرودگاهی (در حوزه عملیات زمینی) و همچنین ناوگان و عملکرد خدمه پروازی، سیستمها و سرگرمی ها، خدمات غذایی و دیگر خدمات کلاس های پروازی (در حوزه عملیات پروازی) صورت می پذیرد. لازم به ذکر است عملکرد رقابتی شرکت های هواپیمایی خدمات گرا تنها دربرگیرنده ابعاد فیزیکی نبوده و ویژگی های غیرملموس همچون راحتی و آسودگی که متاثر از ادراک و سلیقه متفاوت مسافران است را نیز شامل می شود. برنامه پاداش برای پرواز بیشتر نیز از دیگر سیاست های رقابتی است که در سال 1981 از سوی شرکت های هواپیمایی آمریکا و به منظور ارائه خدمات رایگان به مسافران کثیرالسفر معرفی شد. به دنبال جلب وفاداری مشتریان و کاهش حساسیت آنها به نوسانات اندک نرخ بلیط، این برنامه مورد توجه گسترده حامل های هوایی قرار گرفت. امروزه با گسترش این برنامه در بسیاری از شرکت های هواپیمایی جهان، مسافران می توانند با کسب امتیازاتی معین از خدمات وی‍‍‍ژه آن از قبیل اولویت در رزو جا، مایل اضافی، امکان استفاده مسافران اقتصادی از سالن های مسافران ویژه در فرودگاه، حمل رایگان بار اضافی، ترفیع در کلاس پروازی و مانند آنها برخوردار شوند. 

رویکرد رهبری در قیمت تمام شده: شرکت های هواپیمایی کم هزینه 

آگاهی از سطوح و روش های رقابت مبتنی بر قیمت ها، امری ضروری در طراحی استراتژی های حامل های هوایی و دست یابی به مزیت رهبری در قیمت تمام شده است. بر این اساس مدیریت درآمد ابزاری است که با تمرکز بر اتخاذ سیاست های مالی و قیمت گذاری مناسب، بر بیشینه سازی سود توجه دارد. روشن ترین مثال در این خصوص امکان تنوع نرخ بلیط های یک پرواز است که در قالب عواملی همچون میزان سفارش و تخفیف های رقابتی، زمان خرید بلیط و چند نرخی بودن کلاس های پروازی صورت می پذیرد. از سوی دیگر به دنبال اتخاذ سیاست های مبتنی بر افزایش رقابت در بازارهای نقل و انتقال هوایی، توسعه عملکرد و حتی ابقای شرکت های هواپیمایی در صنعت به نحوی فزاینده بر محور قیمت ها است و در این راستا اصلاح ساختار هزینه شرکت های هواپیمایی حائز چنان اهمیتی است تا در مجاورت افزایش درآمدها، رقابت بر مبنای نرخ پروازها به صورت موثر میسر گردد. به طور کل آنچه منجر به رقابت قیمت ها در حامل های هوایی می شود میانگین نرخ هزینه صندلی- کیلومتر است که می بایست به نحوی پایدار، کمتر تر از رقبا باشد. این مهم متاثر از عواملی چون ویژگی های عملیاتی، هزینه عوامل تولید، بهینه سازی سرمایه گذاری، کارایی فنی و بهره وری و نرخ برابری ارز( در خصوص هزینه و درآمد) می باشد. با توجه به این عوامل، شرکت های خدمات گرا در سال های گذشته استراتژی های متنوعی را در جهت کاهش هزینه ها بکار گرفته اند که به عنوان مثال کاهش قابل توجه هزینه نیروی کار از طریق تعدیل کارکنان، استفاده از کارکنان نیمه وقت، بهبود بهره وری و تغییر شرایط کاری در شرکت های هواپیمایی ایالات متحده از جمله نتایج این استراتژی در بحران های اخیر اقتصادی بوده است. 

مدل کسب و کار حامل های هوایی کم هزینه به طور اساسی متمرکز به کسب مزیت رهبری در قیمت ها است. بدین ترتیب که شرکت های هواپیمایی کم هزینه بواسطه اتخاذ استراتژی های عملیاتی و بازرگانی نهادینه شده توسط شرکت جنوب غربی آمریکا از قابلیت های بسیاری در کاهش هزینه ها بهره مند بوده و در نتیجه قادر به ارائه نرخ های تقریبا بسیار ارزان تر از شرکت های هواپیمایی خدمات گرا هستند. از جمله این استراتژی ها و سیاست ها عموما تمرکز بر پروازهای کوتاه برد (بطور متوسط کمتر از 1500 کیلومتر)، استفاده از یک نوع هواپیما، عدم ارائه غذای گرم در طول پرواز (و یا ارائه در صورت پرداخت کرایه بیشتر) و عدم ارائه پروازهای اتصالی است. استفاده از فرودگاه های درجه دو در مقابل فرودگاه های اصلی هر شهر از دیگر سیاست هایی است که دو مزیت عمده هزینه های کمتر خدمات فرودگاهی و کاهش مدت زمان خزش هواپیما و تاخیرات ناشی از تردد بالای فرودگاه های اصلی را به همراه دارد. این استراتژی منجر به افزایش میزان کاربری روزانه ناوگان در مقایسه با شرکت های هواپیمایی خدمات گرا گردیده که همسو با افزایش درآمدهای عملیاتی است. از دیگر بخش های موثر بر کسب مزیت قیمت تمام شده، عوامل موثر بر سیستم فروش است. بدین ترتیب که بخشی از کاهش هزینه ها بواسطه فروش مستقیم بلیط به مشتریان از طریق سیستم الکترونیکی و حذف کارمزد آژانس های مسافرتی و سیستم رزرو کامپیوتری صورت می پذیرد که علاوه بر آن، حذف هزینه های مربوط به چاپ بلیط کاغذی نیز مورد توجه قرار دارد. 

طبقه بندی شرکت های هواپیمایی بر مبنای مدل های کسب و کار 

با توجه به موارد بیان شده، مدل کسب و کار شرکت های هواپیمایی را می توان در چهار سطح تفکیک نمود: 

شرکت های فاقد الگوی کسب و کار: شرکت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های بالا با کیفیت و تنوع پایین خدمات که ناتوان در اتخاذ استراتژی تمایز یا رهبری قیمت تمام شده هستند. 

شرکت های هواپیمایی کم هزینه: شرکت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های پائین و خدمات اساسی زمینی و پروازی که استراتژی رهبری در قیمت تمام شده را اتخاذ می کنند. ایرآسیا، ساوس وست ایرلاینز و رایان ایر از جمله شرکت های برتر با تاکید بر مدل کسب و کار کم هزینه می باشند. اقدام این شرکت ها در خرید صدها فروند هواپیما در دوران رکود صنعت هواپیمایی نشان از استحکام و دستاوردهای قابل توجه این مدل دارد. 

شرکت های هواپیمایی خدمات گرا: شرکت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های بالا و خدمات با کیفیت و تنوع بالا که استراتژی تمایز را اتخاذ می کنند. در این راستا شرکت های هواپیمایی مالزی، قطر، سنگاپور، ال نیپون، های نان، کثی پاسیفیک و آسیانا برترین حامل های هوایی هستند که با پیروی از استراتژی تمایز بالاترین سطح کیفیت خدمات را در بازارهای جهانی حمل و نقل هوایی عرضه می نمایند. 

شرکت های هواپیمایی با الگوی ترکیبی: 

شرکت های هواپیمایی ارائه دهنده نرخ های تقریبا پائین و خدمات نسبتا متنوع و با کیفیت بالا که به صورت مشترک استراتژی های رهبری در قیمت تمام شده و تمایز را اتخاذ می کنند. شرکت هواپیمایی ایر آسیا ایکس از جمله برجسته ترین این شرکت ها است که بنابر ماهیت ارزان قیمت نسبت به اجرای برخی اصول مدل خدمات گرا نیز اقدام نموده است. 

نتیجه گیری شرکت های هواپیمایی کم هزینه با هدف رهبری در قیمت ها و عموما بواسطه ارائه خدمات اساسی مورد نیاز سفرهای هوایی، سعی در نقل و انتقال مسافر با کمترین نرخ های ممکن را دارند. این حامل ها عوامل موثر در کاهش هزینه مسافران از هنگام تهیه بلیط تا هنگام ورود به مقاصد آنها را مورد شناسایی قرار می دهند. در مقابل، شرکت های هواپیمایی خدمات گرا طیفی وسیع از خدمات و محصولات را در جهت استراتژی تمایز فراهم می آورند. رویکرد سوم حامل های هوایی که توجه به آن در پروازهای بین المللی از اهمیتی دو چندان برخوردار است خدمات با کیفیت مناسب توام با پروازهای ارزان قیمت می باشد. این استراتژی ترکیبی که تا کنون از سوی برخی شرکت های هواپیمایی خدمات گرا و کم هزینه اتخاذ شده است، رشد شاخص های سنجش عملکرد استراتژیک همچون میزان سهم بازار این شرکت ها را به همراه داشته است. بطور خلاصه و با توجه به آنچه بیان شد می توان نتیجه گرفت که میزان موفقیت بنگاه ها نسبت به متمایز کردن محصولات از رقبا و (یا) ارائه محصولاتی با قیمتی کمتر از رقبا در ارتباط مستقیم با کسب مزیت رقابتی و بهبود عملکرد استراتژیک کسب و کار می باشد که در این راستا شاخص نرخ بلیط و شاخص تنوع و کیفیت خدمات زمینی و داخل پروازی به ترتیب به عنوان ابزارهایی مناسب در شناسایی الگوی کسب و کار شرکت های هواپیمایی قابل استفاده است. 

وبلاگ تین نیوز، امیرحسین باقریه مشهدی |

منابع: 

1- راسخی، سعید و ذبیحی لحرمی، المیرا. (1387). مزیت رقابتی در سطح بنگاه: مفهوم و تئوری، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی علوم اقتصادی، 8(28): 31- 54. 

2- کمیته مطالعات هوایی دفتر همکاری های فناوری ریاست جمهوری. بررسی مدل جدید حمل و نقل هوایی: شرکت های کم هزینه یا بلیط ارزان، 1385. 

3- مشبکی، اصغر و زنگویی نژاد، ابوذر. (1387). طراحی مدل هوشمندی رقابتی مبتنی بر هوشمندی ساختاری–سازمانی، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، 13(49): 171- 197. 

4- Aksoy, S. and Atilgan, E. and Akinci, S. (2003). Airline services marketing by domestic and foreign firms: differences from the customers’ viewpoint, Journal of Air Transport Management, 9: 343-351 

5- Brown Johnson, N. and Anderson, J. R. (2004). Airline employment, productivity and working conditions following deregulation, Research in Transportation Economics, 10(1): 79-108 

6- Button, K. and Ison, S. (2008): The economics of low-cost airlines: Introduction, Research in transportation economics, 24: 1, 1-4 

7- Martin Consuegra, D. and Esteban, A. (2007). Market orientation and business performance: An empirical investigation in the airline industry, Journal of Air Transport Management, 13 (5): 383-386 

8- Francis, G. and Nigel, D. and Stephen, I. and Ian, H. (2007). The transferability of the low-cost model to long-haul airline operations, Tourism Management, 28(2): 391-398 

9- Gilbert, D. and Wong, K.C. (2003). Passenger expectations and airline services: a Hong Kong based study, Tourism Management, 24: 519-532 

10- Gursoy, D. and Chen, M.H. and Jeong Kim, H. (2005). The US airlines relative positioning based on attributes of service quality, Tourism Management, 26(1): 57-67 

11- Mason, K. J. (2000). The propensity of business travellers to use low cost airlines, Journal of transport geography, 8(2): 107-119 

12- Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York.1980. 

13- Quinn J. B. Strategies for change. In The strategy 11Process: Revised European Edition. London, Prentice Hall. 1999. 

14- Rizal Damuri, Y. and Anas, T. Strategic Directions for ASEAN Airlines in a Globalizing World, The Emergence of Low Cost Carriers in South East Asia, REPSF Project No. 04/008, 2005. 

15- Tsaur, S.H. and Chang, T.Y. and Yen, C.H. (2002). The evaluation of airline service quality by fuzzy MCDM, Tourism Management, 23:107-115 

16- Tsoukalas, G. and Belobaba, P. and Swelbar, W. (2008). Cost Convergence in the US Airline Industry: An Analysis of Unit Costs 1995-2006, Journal of Air Transport Management, 14(4): 179- 187 

17- Zhang, A. and Hanaoka, S. and Inamura, H. and Ishikura, T. (2008): Low cost carriers in Asia: Deregulation, regional liberalization and secondary airports, Research in Transportation Economics, 24 (1): 36-50. 

18- www.airlinequality.com